Les étapes de conception d’un plan de compensation • les contours

Préambule

Nous vous avions présenté il y a quelques semaines un article sur Les grands principes d’un plan de compensation réussi.

Cet article avait pour but de décrire le cadre dans lequel devait s’inscrire la définition d’un plan de compensation, afin de le rendre efficace et harmonieux.

Nous entrons désormais dans le vif du sujet avec une série d’articles dédiés aux étapes de conception d’un plan de compensation. Le salaire variable cible, les limites, les KPIs, les mécanismes, les poids, les accélérateurs, les multiples, la fréquence… nous aborderons chaque sujet, en donnant règles d’usage et astuces au moment de préparer son plan.

Ce premier article a pour objet les contours du plan de compensation à proprement parler : le salaire variable cible (OTVE) et les limites basse et haute.

👉🏻 Montant minimal, montant cible et montant maximal : il s’agit de la base de tout plan. Combien puis-je espérer au pire ? au mieux ? à objectif ? Ces considérations semblent évidentes, et pourtant, nombreux sont les pièges à éviter.

Définir le salaire variable cible (ou OTVE)

Définir un salaire variable cible (ou OTVE pour On-Target Variable Earning) n’est pas chose aisée, mais cela constitue généralement la première étape du processus conjoint Ops-RH visant à préparer les détails d’un nouveau poste.

Un écueil souvent observé est d’augmenter artificiellement les % d’atteinte des objectifs, dépassant ostensiblement les 100%, afin de combler un manque de compétitivité du salaire variable cible par rapport au marché. Ce faisant, l’entreprise entretient le message que oui, le package n’est pas suffisamment élevé par rapport au marché, mais que non, ce n’est pas un problème puisque la solution toute trouvée est de combler cet écart grâce à un salaire variable versé bien supérieur au salaire variable cible.

Ce postulat est bien évidemment inadapté et inefficace puisqu’au delà de l’aspect bancal et court-termiste de cette solution, il confond salaire et performance.

Au-delà de fixer le % du variable - qui est le coeur du sujet - et dans une optique de scalabilité, la première étape sera l’alignement de l’ensemble des packages fixe/variable au sein des équipes à travers une grille de rémunération complète, compétitive et - de préférence - transparente. C’est une première étape vers la mise en place de career paths bien précis, afin que chaque nouvel•le employé•e puisse se projeter dans l’organisation, avec une idée précise des salaires qu’il•elle pourra espérer en conséquence.

Ensuite, il faut avoir en tête qu’un salaire variable oblige et libère la performance : il permet à des populations commerciales d’aller chercher des montants importants, tout en les contraignant à une concentration de tous les instants pour s’assurer un minimum. C’est pourquoi le % variable ne sera pas toujours le même selon la seniorité, le rôle, et le marché.

De manière générale, voici les répartitions variable/fixe que l’on doit respecter a minima :

• SDR / BDR Le salaire variable se situe généralement entre 20% et 35% du package total. Les profils sont plutôt juniors, pas encore très habitués aux mécanismes de compensation, et les packages sont plus bas (donc une part fixe qui ne peut pas l’être d’autant), ce qui explique cette fourchette.
• Sales / Account Executive Le salaire variable oscille entre 40% et 70% du package total, et l’on observe souvent un taux aux alentours de 50%. Les profils, plus seniors que les SDR / BDR, sont rompus à l’exercice de la vente et font en grande partie ce métier en rapport à l’appât du gain. Ils connaissent les mécanismes de compensation et leur performance influe directement sur les résultats de l’entreprise (CA et/ou marge), ce qui peut rassurer un C-level au moment de verser des commissions très élevées (le ROI d’un Sales est facilement identifiable). Pour ces raisons, la part variable est élevée.
• CSM / AM Le salaire variable représente généralement entre 15% et 30% du package total. En effet, les profils sont assez variés, et surtout, ce qui est recherché ici est la capacité à établir une relation forte avec un client, dans une optique de service et d’écoute. Pour cette raison, les conventions veulent que le salaire variable soit proportionnellement faible, afin de laisser le CSM ou l’AM opérer sur le long-terme. A noter que la part variable pour l’AM sera plus élevée que pour le CSM (logique de vente également).

Définir les limites basse et haute

Au moment de définir un plan de compensation apparait systématiquement la question subsidiaire des limites basse et haute (le floor et le cap) : faut-il exiger un minimum d’un•e commercial•e pour lui déclencher son variable ? faut-il l’empêcher d’atteindre des sommets incontrôlables et qui pourraient faire jurisprudence ?

Pour cette étape, il y a autant de règles d’usage qu’il y a de plans de compensation. Notre point de vue est qu’un plan suffisamment robuste et bien pensé doit naturellement empêcher :

• la rémunération en dessous d’un seuil de performance ;
• l’atteinte de % démesurés

Et dans le meilleur des cas, sans limite définie, écrite noir sur blanc. Mais comme la théorie et la pratique ne font souvent pas bon ménage, il existe plusieurs méthodes pour contourner ça.

Concernant les limites basses, il est d’usage de déclencher le variable à partir d’un % d’atteinte compris entre 30% et 70%. Le pourcentage exact dépendra encore une fois de la séniorité, du rôle et de la maturité du marché.

Il existe deux grandes méthodes :

• Déclencher la rémunération à partir d’un seuil, en partant de 0%. Il y aura alors une accélération (coefficient de la courbe supérieur à 1) jusqu’à un autre seuil (dans l’exemple ci-dessous, 80%), puis la courbe devient linéaire au-delà

• Déclencher la rémunération à partir d’un seuil, en partant du seuil. La courbe est alors linéaire, mais il n’y aura aucune rémunération en-dessous du seuil (un palier se crée au niveau du seuil)

Sur les limites hautes, le sujet est plus délicat. Imposer une limite haute, aussi élevée soit-elle, aura un impact psychologique négatif sur un•e commercial•e. C’est un biais cognitif connu.

Il existe 3 méthodes (que l’on peut combiner) pour agir en ce sens :

1. Backtester le modèle plusieurs fois, par itérations, pour prédire au mieux le % d’atteinte maximal qu’il aurait permis d’atteindre dans le passé. Ensuite, il faudra jouer sur les paramètres pour baisser ce % d’atteinte en dessous du seuil de % d’atteinte maximal que l’on ne souhaite pas dépasser (fonctionne aussi en valeur).
2. Le risque principal se trouvant sur les objectifs faibles (profils juniors et/ou en ramp-up), il est possible de définir un cap uniquement sur les 3 ou 4 premiers mois d’un•e commercial•e, ou en dessous d’un certain niveau d’objectif.
3. Définir une limite haute chiffrée étant préjudiciable psychologiquement, il est aussi possible d’écrire dans les règles que les performances au-dessus d’un certain % seront revues par le management et/ou par un comité de rémunération. Cela permettra dans des situations ad-hoc d’accepter ou de refuser le dépassement de limite, en offrant un sentiment de considération important à la personne concernée.

Conclusion

Souvent implicites, voire négligées, ces deux étapes n’en demeurent pas moins essentielles : ce sont le base de tout plan de compensation.

Elles permettent de créer les contours d’un plan intelligible, contrôlable et dynamique (i.e. qui va permettre à chaque personne de se projeter dans le temps, au gré de ses évolutions de poste et salariales).

Ce sont des leviers indispensables pour attirer et retenir les talents. Avoir une politique salariale, notamment variable, claire permet d’attirer les bons profils. En avoir une d’autant plus motivante permet de recruter les meilleurs.

✉️ La suite au prochain article, où nous aborderons les thématiques des KPIs, mécanismes et fréquences à intégrer aux plans.